Методики подбора персонала

Успех предприятия зависит главным образом от слаженности работающего коллектива. Недостаточно одного умелого руководителя, который может просчитать все риски и наметить правильный курс, ведь все равно все может упереться в некомпетентность работников, которые поспособствуют крушению всех вложенных сил. Конечно же, такое редкость и более закономерны ситуации, когда дела у фирмы идут просто посредственно. В таком случае вся ответственность за ситуацию ложится на штатного рекрутера (менеджера по подбору персонала, HR-менеджера, если отдавать дань модным терминам), ведь именно этот работник первым оценивает кандидатов на должность и принимает решение об их профпригодности. Для того чтобы выбор был верным, необходимо знать правильные методики подбора персонала.

Методы подбора персонала

Существует множество советов и методик о том, как правильно выбрать нужного кандидата, однако есть одно золотое правило, которое точно будет гарантировать успех – искать необходимо лучших. Однако прежде чем руководитель и рекрутер получат такие навыки, начинать нужно с самых основ.

С необходимостью правильного подбора специалистов сталкиваются все руководители, разве что сам поиск кандидатов и работа с ними отличаются в зависимости от размера фирмы. Так небольшое предприятие может даже не нуждаться в менеджере по подбору персонала, роль которого будет выполнять сам глава. В фирме, которая имеет несколько уровней подчиненности, такая работа делегируется кадровому специалисту, который принимает как самостоятельные решения по найму (если должность несущественная), так и проводит очные встречи кандидатов с управляющим или директором.

Поиск кандидатов на вакантную должность (или должности) начинается с того, что руководитель предприятия дает задание рекрутеру, в котором описывает должность и те характеристики, которым должен соответствовать кандидат. Чем проще требования, тем легче закрыть вакансию. Должности, требующие от человека определенных навыков, знаний и умений, могут ждать подходящего кандидата и месяцами. Так или иначе, результат будет зависеть от специализации рекрутера и его умений не только закрыть вакансии подходящими людьми, но и создать крепкий рабочий коллектив.

В целом, нахождение рекрутером необходимого персонала будет состоять из таких этапов:

  1. Ознакомление с количеством вакансий, их обобщение, определение основных требований для кандидатов по каждой отдельной вакансии и по их совокупностям.
  2. Ознакомление с должностными инструкциями каждой вакансии.
  3. Определение методов поиска в разрезе отдельных вакансий и их групп. Используются как внешние источники (СМИ, ярмарки вакансий, службы занятости, рекрутинговые агентства), так и внутренние (кадровый резерв).
  4. Первичный отбор кандидатов.
  5. Вторичный отбор.
  6. Принятие окончательного решения о найме работника.
  7. Оформление контракта или трудового договора, зачисление в штат и первичная адаптация нового сотрудника.

Для быстрого и наиболее точного поиска рекрутер определяет основные характеристики, которыми должен обладать кандидат, чтобы его работа была выгодна предприятию. Именно на них он делает упор при составлении объявлений и предложений о работе, которые публикуются в газетах, на специализированных интернет-сайтах, вывешиваются в местных отделениях службы занятости.

Быстро закрыть вакансии, которые не требуют особых навыков, поможет метод, который носит название скрининг. Он заключается в беглом осмотре всех присланных резюме и оставленных анкет, когда обращается внимание на тех, кто обладает необходимыми навыками. В таком случае достаточно первичного отбора, после которого соискатель получает отказ либо подтверждение о найме. Это могут быть водители, грузчики, технический персонал, офис-менеджеры, продавцы и подобные профессии.

Для поиска работника с определенным типом знаний и умений необходим иной подход. Отбор начинается с телефонного звонка соискателю, когда менеджер задает несколько профильных вопросов, чтобы определить уровень знаний кандидата. Если ответы удовлетворительны, то кандидат приглашается на собеседование. Если количество соискателей невелико, можно ограничиться индивидуальным собеседованием с каждым, создав соответствующий график. В таком случае рекрутер решает, выгодно ли ему, чтобы кандидаты знали существовании конкурентов.

В случае, когда количество соискателей велико, следует назначить их общую встречу. Неуверенные в себе или недостаточно компетентные кандидаты зачастую уходят ещё до начала собеседований, видя количество конкурентов. Оставшимся следует дать тест на 5-10 минут, который будет заключаться в письменной презентации себя. Много времени не потребуется, чтобы определить круг лиц, которые не только заинтересованы в работе, но и понимают, чего от них требует представленная вакансия, так как они в первую очередь опишут свои профессиональные качества и причину, по которой именно они необходимы предприятию.

В итоге останется небольшой круг кандидатов, с которыми будет проводиться собеседование. По желанию рекрутера и в зависимости от вакантной должности собеседование может иметь индивидуальный характер тет-а-тет или проходить с участием всех кандидатов. Совместное собеседование может помочь определить самого целеустремленного соискателя, особенно если того будет требовать должность.

При личной встрече HR-менеджер вначале оценивает общее впечатление, которое на него произвел кандидат. Личностная оценка не может быть объективной, но уже на первых минутах помогает определить тип человека и то, каким будет собеседование. Собеседование – это всегда стресс даже для опытных соискателей, а потому важно сразу же дать человеку понять, что причин для волнений нет, иначе последующая оценка его качеств может быть неверной. Расположив соискателя к себе, рекрутер, кроме выяснения его профессиональных качеств, отмечает для себя его манеру поведения, определяет темперамент, обращает внимание и на свои личные впечатления о человеке. На этом этапе также происходит отсеивание тех, кто, по мнению самого менеджера, не подходит на вакантную должность.

Второе собеседование для соискателя проходит уже непосредственно с главой отдела или руководителем предприятия. На данном этапе HR-менеджер делегирует право отбора кандидата на вышестоящие уровни, чем сразу снимает с себя ответственность за окончательный выбор. При благоприятном исходе с кандидатом заключают трудовой договор или контракт.

Для профессионального менеджера по подбору персонала эта стадия не является завершающей, ведь на первых порах нужно проследить, насколько удачно подобран новый сотрудник, соответствует ли он требованиям по истечении определенного срока, и как быстро он адаптировался и сработался с коллегами. Ведь если этого не произошло, то в скором времени вакансия снова станет открытой, что будет свидетельствовать о невысокой профессиональной пригодности самого менеджера по персоналу.

Само собой, чем выше должность, тем выше и требования к кандидатам и поиск подходящих может занять месяц и больше, даже с учетом скрупулезного отбора. Оставшиеся кандидаты, которым удача не улыбнулась, обязательно вносятся в базу данных предприятия, пополняя его кадровый резерв, который пригодится, когда появится новая вакансия, так как в первую очередь менеджер обрабатывает свои внутренние источники. Кроме кадрового резерва это могут быть личные знакомства рекрутера.

Существует также практика поиска работников на непостоянной основе и сотрудничество на расстоянии. Аутсорсинг, лизинг персонала и удаленная работа представляют собой пользование услугами определенных работников, которые задействованы в работе на других предприятиях. Чаще всего это различные торговые представители, менеджеры, бухгалтеры, аудиторы и т.д. Некоторые должности имеют лишь сезонный характер и благодаря кадровому резерву успешное закрытие вакансий всегда гарантировано.  

Совсем отличается метод хэдхантинга (от англ. «охота за головами»), когда рекрутер делает выборку кандидатов самостоятельно из тех, кто уже имеет место работы. В данном случае специалисты переманиваются, что требует иного подхода в оценке способностей «кандидата». При необходимости хэдхантинга ставятся уже иные запросы, ведь важно не только найти подходящего профессионала, но и учитывать, как его профессиональные и личные качества будут способствовать развитию предприятия и окупит ли он средства, потраченные на его найм.

Ошибки при подборе персонала

Никто не застрахован от ошибок, тем более, когда речь идет о других людях. Потому подбор персонала включает в себя много разных подходов, призванных помочь минимизировать неточности в оценке соискателей.

Все начинается с резюме (анкет) потенциальных кандидатов. Менеджер должен обратить внимание на грамотность заполнения и на то, что пишет человек о себе и о своих профессиональных заслугах. Большое количество последних не всегда гарантирует, что они будут на новом месте, потому важно узнать, какова была их причина. То же касается и указания регалий, данных о дипломах, прохождении курсов повышения квалификации и тому подобного. В таком случае следует провести более углубленное собеседование, в котором речь пойдет на сугубо профессиональные темы. Внушительный опыт кандидата тоже не должен очаровывать рекрутера. Он имеет важное значение, если должность требует узкого профиля, но если соискатель долгое время работал на одном месте и не рос профессионально, то такой опыт может оказаться бесполезным для предприятия.

На самом собеседовании большой ошибкой будет вести формальное интервью «ни о чём». Вопросы вроде «Какую зарплату вы хотите?» или «Почему вы ищете новую работу?» хоть и закономерны, но совершенно бессмысленны, так как не дадут никакого представления о реальных возможностях соискателя. Обе стороны заинтересованы в том, чтобы вакансия была закрыта, потому речь должна идти в первую очередь о будущей работе, а только потом менеджер внимательно оценит личностные качества соискателя.

На собеседовании также важно не поддаться первому впечатлению, которое может быть как положительным, так и отрицательным, и опираться на субъективные факторы оценки: внешность, манеру поведения, темперамент и прочие.

Также ошибкой будет проведение тестирования на первом этапе отбора. Тесты к месту только в конкретных случаях и по конкретным людям и должны касаться только профессиональной тематики. Зачастую тестирование дает лишь общую характеристику личности.  

Оценка эффективности подбора персонала

Эффективность работы кадровой службы оценивается по таким параметрам:

  • Коэффициент закрываемости. Он выражается соотношением закрытых и открытых вакансий за определенный период. Соответственно, чем он выше, тем лучше работает менеджер. Однако период не должен совпадать с календарным для точности результатов.
  • Стоимость подбора персонала. Зачастую выражается в сумме, потраченной на размещение объявлений, не включая затраты связанные с работой самого рекрутера. Для большей эффективности следует учитывать все затраты, даже на канцелярию, которая связана с каждой конкретной вакансией.
  • Качество подбора. Для оценки эффективности выбранного кандидата, учитываются не только «входные» его качества, но и приобретенные в ходе работы. Также на этом уровне оценивается производительность труда его окружения (отдела или бригады, где он закреплен).

Для того, чтобы найти правильного человека на заявленную должность, рекрутер должен обладать всесторонними знаниями в человеческой психологии и хорошо ориентироваться в специфике работы предприятия. А также уметь предугадывать настроения коллектива целиком по предприятию и в разрезе отдельных служб, учитывая профессиональные и личностные характеристики как управляющих, так и рядовых рабочих.

Заметили ошибку? Пожалуйста, выделите текст с ошибкой и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.

Вы сообщаете об ошибке в следующем тексте:
Для завершения просто нажмите "Отправить ошибку". Также Вы можете добавить комментарий.